Las innovadoras fuerzas de desarrollo de la mujer

 

Por Luisa Nenci*

 

El pensamiento de la mujer

En mercados globalmente competitivos, crear valor económico exige que las empresas  –grandes y pequeñas, nuevas y consolidadas– produzcan sin cesar ideas innovadoras, las comercialicen rápidamente y las reajusten a medida que cambian las condiciones de mercado.

La aptitud para generar nuevas ideas es producto de la imaginación, el resultado de la flexibilidad mental de la mujer: la habilidad de llegar a las profundidades del conocimiento almacenado, recopilar retazos de datos de formas diversas, examinar diferentes combinaciones y «jugar» con varios órdenes. El pensamiento en red de la mujer integra más detalles con mayor rapidez y ordena estos datos en patrones más complejos.

Ensamblar es una habilidad intelectual que ha sido explicada por el psicólogo Herbert Simon (1974) a medida que las personas aprenden a analizar la bolsa, llevar un negocio o seguir un tema político.

Las personas empiezan a reconocer los patrones implicados y organizan mentalmente estos datos en bloques de conocimientos. Con el tiempo, se ensamblan más y más patrones relacionados y se almacenan grupos de conocimientos en la memoria a largo plazo. Entonces, la capacidad de usar estos ensamblajes, evaluando múltiples y complejos escenarios y trazando un camino a largo plazo, se relaciona con el «pensamiento en red» como una planificación a largo plazo. La mujer puede haber desarrollado la propensión a pensar a largo plazo para planear el futuro lejano de sus hijos.

Junto con estas habilidades existen también aptitudes sociales de la mujer y su notable facilidad para el trabajo en red, la colaboración, la empatía, la inclusión y el compartir poder. Sin duda estas disposiciones femeninas para trabajar en equipos o redes igualitarios y apoyar a otros fueron vitales para las mujeres ancestrales, que necesitaron apoyarse entre sí y a sus hijos. Esto queda patente en el Sandpit1 e Ideas Labs. Cuando en el grupo hay mujeres, las dinámicas son diferentes: existe una colaboración más clara y un proceso creativo más moderado y colectivo.

Estas aptitudes no son exclusivas de la mujer, por supuesto, aunque la mujer las muestre con más regularidad que el hombre. Las mujeres toman decisiones, suelen sopesar más variables, considerar más opciones y ven un abanico más amplio de posibles soluciones a un problema. La mujer tiende a generalizar, adoptar una perspectiva más amplia, más holística, más contextual ante cualquier cuestión.

La forma femenina de razonar es pensar en redes de factores, no en líneas rectas, un «pensamiento en red», tal como lo describe Fisher. Es más probable que el hombre centre su atención en una sola cosa a la vez. Tiende a clasificar material pertinente, descartar lo que considera datos irrelevantes y analizar información en una trayectoria más lineal y causal. Fisher llama a este patrón masculino de reflexión «pensamiento paso a paso».

 

Las personalidades de la innovación. El potencial innovador

El empresario aparece en los primeros escritos de Schumpeter como la personificación de la innovación, mientras que en su trabajo posterior el proceso de innovar se convierte en una innovación constante que ocurre en el seno de las empresas a medida que estas buscan solidificar su posición competitiva.

Aunque Schumpeter describe este proceso como la burocratización de la innovación, da por sentado que tiene que ser impulsado por personalidades emprendedoras.

Ipsos Observer (Forbes Insights, 2011) encuestó a 1.245 ejecutivos europeos para identificar las verdaderas personalidades emprendedoras de la innovación, y las respuestas se agruparon en cinco grupos con diferentes dimensiones de personalidad, motivaciones y comportamientos. Algunas son más emprendedoras, otras más orientadas hacia el proceso.

Los cinco tipos de personalidad reconocidos (descritos en el gráfico* 1) existen en toda organización sin que ninguno predomine más que los otros. Todos ellos aportan diferentes tipos de valor a las organizaciones.

Los líderes necesitan seguidores. Las personas activas necesitan pensadores. Los visionarios pueden no ser muy eficientes a la hora de poner en marcha proyectos. Sin embargo, entre empresas innovadoras y emprendedoras, algunos tipos de personalidad son más prominentes que otros.

Con todo, no hay un grupo que responda a la perfección al perfil del empresario de éxito, aunque los Promotores e Impulsores y los Experimentadores se acerquen mucho. Las empresas jóvenes e innovadoras generalmente necesitan Promotores e Impulsores al mando, difundiendo la visión que dirige las energías de los Experimentadores. Organizaciones más consolidadas suelen alimentar a Alumnos Estrella para que se conviertan en Promotores e Impulsores.

Las empresas innovadoras generalmente intentan evitar a los Controladores y a los Cautos, aunque las exigencias de la burocracia para implementar innovación harán surgir inevitablemente la necesidad de contar con ellos. De hecho, cuando las corporaciones evolucionan de un crecimiento alto a un estadio más maduro, crece la exigencia de consolidar procesos con control y moderación de asunción de riesgos.

La principal conclusión de la encuesta es que los individuos con un conjunto único de rasgos de personalidad son requeridos para impulsar grandes empresas. Posteriores análisis revelan que entre estos empresarios no existe gran diferencia entre géneros y que su éxito se da en entornos que reconocen y apoyan su misión.

El artículo de investigación sobre el potencial innovador publicado por el LSE-Lehman Brothers Centre for Women in Business (2007), basándose en un cuestionario enviado a 100 equipos, muestra que el porcentaje óptimo para la paridad de género entre hombres y mujeres en equipos es 50:50. Los factores de innovación fundamentales que se ven influidos por la proporción óptima 50:50 de hombres y mujeres en un equipo son la seguridad psicológica de los miembros del equipo y del conjunto de este, hasta qué punto están preparados para asumir riesgos y experimentar y la eficiencia general del equipo.

Sin embargo, mientras que la diversidad de género es esencial para optimizar el potencial innovador de los equipos, los resultados de la investigación subrayan la importancia de la aportación de la mujer: contar con una mayoría ligeramente superior de mujeres (alrededor del 60%) mejora la autoconfianza del equipo. Incluso cuando están en minoría, las mujeres suelen trabajar en red fuera del equipo, aportando el resultando positivo de ampliar sus límites llegando a la transferencia de conocimientos, mientras que los hombres, si están en minoría, suelen estar menos motivados.

También se estudiaron las cargas derivadas de las tareas del hogar y la familia de los líderes de equipo valorando la diversidad entre estos. Lo más probable era que los hombres trabajaran «considerablemente» más horas que sus homólogas femeninas, con el resultado de que los líderes de equipo pueden sufrir de agotamiento, mientras que era seis veces más probable que las líderes de equipo desempeñaran sus tareas domésticas en el hogar que los hombres.

Mientras que el 96% de los líderes de equipo encuestados tenía hijos (con mayor probabilidad, hijos jóvenes), solo el 48% de las mujeres líderes de equipo los tenían. Estos resultados condujeron a la primera mrecomendación del informe según la cual las empresas deberían ofrecer y reforzar las políticas y las prácticas «family-fiendly», que animan a compartir las tareas domésticas y la flexibilidad del trabajo.

Esto sirve tanto para estimular que se implemente una óptima diversidad de género en los equipos como para que se elimine la incidencia negativa en el hogar y en el trabajo.

 

* Environmental Economist & Sustainability Advisor
Consultora de asuntos económicos
www.sustainvalues.net

 

Artículo publicado en los quaderns de la Mediterrania 18/19
Ver todo en:
http://www.iemed.org/observatori/arees-danalisi/arxius-adjunts/qm18/13_ES_Women2019s%20Innovative%20Strengths.pdf

 

Página de origen de la imagen:
incae.edu/es/investigacion-y-conocimiento/blog-clm/2012/09/08/mujeres-empresarias/

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* Para ver gráficos acudir a versión inglesa.
1 El Sandpit lo ideó el Engineering and Physical Sciences Research Council (EPSRC) en 2003 con el objetivo de
impulsar propuestas de investigación más innovadoras y multidisciplinarias.