El poder de una buena gestión

 

[Empresa – Recursos – Equipos virtuales y diversos] 


Por Núria Bagés Rillo
nbages@bsbusiness.es

 

Un caso hipotético. Una empresa del sector metalúrgico ha creado un equipo internacional para un proyecto de producción y comercialización global con sede en Barcelona. Franceses, australianos, venezolanos, holandeses, argentinos, chinos y españoles de distintas regiones componen el equipo. Un total de 15 personas. Seis de ellos residen en Barcelona. El resto está esparcido geográficamente. Video conferencias y reuniones virtuales, aparte del emails y skpye,  son el pegamento que une, tiene que unir, el proyecto y su componente humano. Funcionan con mucha eficiencia en tareas interdependientes y responsabilidades compartidas. El contacto presencial es mínimo.

Isabel lidera el proyecto, ella es una empresaria del noreste de España co-directora de la organización. Se ha tomado muy en serio el gestionar al equipo dándole un especial énfasis a la facilitación de la comunicación y a que se comprenda y aprecie la diversidad cultural. Viaja con frecuencia tanto a las sedes de sus colaboradores como a los países de sus clientes actuales y potenciales. Ella es culturalmente competente y se ha ocupado de que el equipo reciba información y formación acerca de los valores, costumbres, y posibles reacciones emocionales en las culturas de los miembros del equipo. También se les ha entrenado a todos ellos para comprender la dinámica de trabajar en un equipo multicultural.

El liderazgo a distancia es un reto. Isabel está entrenada para gestionar equipos culturalmente diversos. Conoce bien las dimensiones a través de las cuales se puede valorar y facilitar la interculturalidad. Utiliza el modelo de Hosftede, sociólogo holandés quien en los años 70 analizó 70 países y simplifico complejos patrones socioculturales de conducta en cinco sencillos indicadores, como marco de referencia. Aunque sesgado por una visión de mundo occidental y representante de un momento histórico puntual atado al tiempo en el que se hicieron las mediciones, los planteamientos de Hofstede son útiles para comprende la dinámica de un equipo multicultural, planificar acciones, delegar y, muy importante, comprender y facilitar la resolución de los conflictos que van indefectiblemente surgiendo.

La dimensión de “distancia de poder” le ha servido para relacionarse de forma diferenciada con latinos y europeos comprendiendo que en algunos países hay mas desigualdad entre los niveles de mando y las jerarquías están muy marcadas. En algunos países el “individualismo”, en oposición al “colectivismo”, está mas manifiesto. Esta dimensión le ha ayudado a comprender las diferencias en competitividad y cooperativismo, nivel de dependencia, tipos de refuerzo necesarios y nivel de pertenencia y compromiso. También la influencia del sentido de familia, amistad y vida fuera del trabajo.

El género y los roles asociados a ser hombre o mujer los identifica dentro de la dimensión “masculinidad-feminidad”. En líneas generales, las sociedades mas “masculinas” son mas asertivas y competitivas mientras que las “femeninas” son mas empáticas e igualitarias. Esta dimensión le ha permitido flexibilizar sus prejuicios y comprender actitudes y conductas específicas que de otra forma hubieran podido ser irritantes y entorpecido su toma de decisiones y procesos de devolución. El hecho de ser mujer líder de un proyecto  multicultural le obliga a estar muy alerta en este sentido.

Una dimensión particularmente interesante para Isabel es la de “evitación de la incertidumbre”. En algunas culturas la incertidumbre y la ambigüedad son mas aceptadas que en otras en las cuales hay una necesidad de tratar con verdades absolutas. Por esto comprende que en las sociedades con un alto nivel de evitación de la incertidumbre cuesta mas flexibilizar opiniones ya que existen normas estrictas incluso a un nivel filosófico o religioso. En las sociedades con baja evitación de la incertidumbre se acepta mucho mejor la falta de estructuras rígidas, se toman mas riesgos y se hace menos caso a reglas y pautas.

“La orientación a largo plazo”, dimensión añadida posteriormente, se refiere a la orientación a largo o corto plazo de una cultura. La orientación a largo plazo  apunta a sociedades con propensión al ahorro y a la perseverancia, y en el caso del corto plazo, Hofstede habla de sociedades más tradicionalistas, preocupadas por  las obligaciones sociales, y caracterizadas por una mayor diplomacia o tacto en el trato, evitando la brusquedad en el lenguaje, por ejemplo, y hablando con más rodeos.

Un tema que a Isabel le preocupaba mucho es el de la percepción y gestión del tiempo. Y, aunque Hofstede lo toca de forma indirecta, le fue mas útil la dimensión de Monocronicidad (hacer una sola cosa a la vez) y Policronicidad (hacer dos a mas cosas al mismo tiempo) propuesta por otros autores. Sin olvidar que esta dimensión puede tener importantes variaciones individuales dentro de una cultura, hay patrones, tal vez estereotipos, que caracterizan a algunas sociedades. Se sorprendió al saber que hay estudios donde se ha encontrado, contrario al estereotipo existente, que en España los ejecutivos tienen mas tendencia a ser mas monocrónicos que policrónicos!

En el mundo empresarial real los modelos teóricos producto de las investigaciones, por mas serias que estas sean, no sirven para nada si no se sabe llevar a acciones concretas  en la complicada realidad diaria.

Son muchas las acciones prácticas que Isabel ha aprendido a poner en marcha para equilibrar las distintas posiciones culturales de sus colaboradores. ¿Algunas de ellas? Crear una directorio de expertos y una matriz de habilidades concretas en el espacio de trabajo virtual, subdividir virtualmente en pares de miembros de distintas culturas con rotaciones frecuentes a conveniencia, mantener abiertos foros para la expresión de opiniones diversas, asegurarse de que todos reciban reconocimientos virtuales diferenciados, incluir en el presupuesto una reunión inicial y una al final de alguna fase crucial, tomar en cuenta las diferencias horarias y equilibrarlas para las convocatorias de acciones virtuales, seleccionar herramientas tecnológicas ajustadas a las diferencias y los estándares y protocolos locales, evadir los “riesgos culturales” poniendo tiempos en la agenda para airear preocupaciones y malentendidos y ….. tantas otras.

Ha finalizado el proyecto. La productividad ha sido la esperada y se ha alcanzado un porcentaje muy alto de targets. Las empresas involucradas están muy satisfechas con el trabajo realizado.

La celebración presencial de despedida ha estado llena de gratos momentos y de contribuciones culturales por parte de todos. Se han reído muchísimo recordando las épocas tensas y las ocasionales “metidas de pata”. La sensación es de satisfacción por la misión cumplida y por haber disfrutado de la compañía de personas de culturas muy distintas y con una alta inteligencia cultural. Están listos para el siguiente proyecto.

Es un caso hipotético pero no debería serlo. No lo es ya en muchas otras partes del mundo. A medida que la globalización y la diversidad aumentan no se puede continuar asumiendo que los estilos occidentales de gestión y liderazgo son únicos y universales. No toca otro remedio que crecer y formarse para el éxito en las negociaciones internacionales y para la satisfacción personal de derrumbar barreras y aprender a ser global.

 

Páginas de origen de las imágenes:
trabajando-en-el-aula.wikispaces.com/
mercadeonetwork.com/internet-en-el-trabajo/


 

 

 

3 – 09-02-2013
2 – 30-09-2012
1 – 14-05-2012