El crecimiento y la vitalidad de la economía en los últimos años ha hecho cada vez más frecuente la entrada de nuevos competidores en el mercado. ¿Qué se puede hacer ante la irrupción de un nuevo jugador en nuestro mercado?

Las recetas que, en este sentido, dan los expertos son tan antiguas como huérfanas de garantía absoluta. No obstante, son las únicas que se pueden ensayar y, aunque son fórmulas de casi todos conocidas, conviene recordarlas de vez en cuando, además de readaptarlas a los cada vez más cambiantes contextos sociales y económicos contemporáneos.

Estas son las líneas de reacción y actuación que un grupo de expertos y consultores ofrecen en un artículo de Actualidad Económica, centrando el problema en el sector del comercio minorista de distribución:

Anticipación

Antes de que el competidor se instale suele conocerse con suficiente tiempo tal circunstancia. Por ello, se recomienda visitar otros barrios o ciudades donde esté instalado y comprobar, hasta donde ello sea posible, como han reaccionado otros minoristas del entorno. Conviene también hablar del tema con los proveedores habituales, pues ellos conocen y disponen de información muy útil sobre otros de sus clientes.

Espionaje

Una vez instalado el competidor es ineludible visitar el establecimiento rival, examinar sus puntos fuertes y ver si sus debilidades crean huecos que pueden cubrirse. De esta manera se estará en mejor disposición de comprobar de qué tipo de competencias se trata, si va a ser completamente dañina para el ya establecido o, por el contrario, va a constituir un beneficioso polo de atracción que puede incluso mejorar las cifras de venta o la afluencia de público para todos.

Recopilación y análisis de datos

Es necesario recoger y sistematizar la información propia: estudiar las cifras en los últimos tres años, la compra media, los productos en alza y en baja, etc. Estos análisis son imprescindibles para decidir cuál será la estrategia a seguir para aplacar los efectos negativos de la llegada de la competencia. Contribuye también a una mejor toma de decisiones, la búsqueda de apoyos y opiniones externas: asociaciones sectoriales, gabinetes técnicos y expertos de las Cámaras de Comercio.

Cambio de imagen

Aunque se trata de un factor más psicológico que de otra índole, el público vaalora siempre positivamente la voluntad de cambio. A veces basta con una inversión modesta, suficiente para pintar el local, aportar más luz, o cambiar un rótulo de la fachada, por ejemplo.

Cambio en los proveedores

Cualquier opción estratégica deberá contemplar, en principio, una nueva relación con los proveedores: se puede cambiar a un  suministrador más interesante o bien, en aquellos sectores en los que es posible, unirse a una central de compras, lo cual permite acceder a precios y condiciones mejores.

Cambio de estrategia

La apuesta más arriesgada es siempre la del crecimiento, con objeto de fortalecer la posición propia antes de que el mercado se sature. El plan estratégico puede incluir una expansión con tiendas propias y a otros barrios o ciudades. O bien una extensión de productos/servicios que antes no se comercializaban. En el caso de que la amenaza proceda de una red de franquicias, el empresario debe considerar seriamente la posibilidad de convertirse en franquiciado o, como medida intermedia, operar bajo una gran marca.

Inversión

Cuando es la supervivencia del negocio lo que está en juego, todo lo que se gaste para ser competitivo debe considerarse como una inversión. La ecuación básica, no obstante, tiene que buscar un umbral de rentabilidad, es decir, gastar lo que se vaya a vender gracias a los márgenes que se van a aplicar. Para un comercio medio, la inversión debe oscilar entre los 24.000 y 60.000 euros, según los expertos. En todo caso, el importe debe recuperarse en unos cinco añaos, pudiendo llegar hasta ocho en casos extremos, que es el límite que suelen marcar los bancos.