En el trabajo, como en la vida, el miedo nos atenaza. También la falta de compromiso. Pilar Jericó ha investigado y escrito sobre ello. Participó en una jornada de Viálogos dedicada a la gestión del talento en las organizaciones e invitó a las empresas a cuestionar su política de recursos humanos. Para que la creatividad y la innovación florezcan.

–¿Qué es talento? ¿Todo el mundo lo tiene?

El talento es la capacidad de alcanzar resultados superiores. Depende de tres componentes: conocimientos y habilidades, compromiso y puesta en práctica, es decir, acción. Todos tenemos talento, aunque no tenemos talento para todo. Debemos abandonar la idea de que el talento sólo lo tienen las personas brillantes. Siempre habrá profesionales que destaquen y otros que pasen inadvertidos pero cuyo trabajo es fundamental para que el grupo alcance resultados.

–¿En qué momento un empresario decide invertir en gestionar talento?

Cuando aumenta la presión competitiva entre las empresas. Cuanto mayor sea, más necesario se hace gestionar los intangibles, como el trato al cliente, la marca, la creatividad… factores que, en última instancia, dependen del talento de los profesionales. La competencia es cada vez mayor desde que trabajamos en mercados abiertos. Otro factor importante es el descenso de la natalidad en la década de los ochenta, que ha obligado a las empresas a buscar fórmulas diferentes para atraer y comprometer bien el talento que captan, en especial en colectivos como médicos, ingenieros o consultores.

–¿Se gestiona bien el talento en España?

Depende de los estilos de dirección. En la medida en que los jefes utilicen el miedo –se calcula que más de la mitad lo hace-, será difícil gestión ar el talento. Todavía queda mucho recorrido en nuestro país.

–¿Un consejo para mejorar?

El miedo es el elemento que paraliza el talento. Es su cara oculta. Por ello, el primer paso que debe dar el empresario es generar confianza. Sólo se sale del miedo con confianza y un objetivo que ilusiones.

–¿Cuál sería el estilo de gestión actual?

Depende del sector. Culturalmente sigue siendo el  ‘ordeno y mando’. Sin embargo, están . busca desarrollar a su equipo.

–¿Cómo afecta el miedo a la productividad, la motivación y el compromiso de los empleados?

El miedo ha sido el sistema de gestión clásico, por lo que no es de extrañar que todavía se siga empleando. Sin embargo, merma el talento y la productividad a medio plazo, ya que si un empleado tiene miedo es incapaz de desarrollar todo su potencial, está más preocupado por qué dirán o por el fracaso, que por hacer bien su trabajo.

–¿Cuáles son los miedos más comunes entre los empleados de cualquier organización?

Hay cinco tipos de miedo: el miedo al fracaso, al rechazo, a perder poder, al cambio y a no llegar a fin de mes. En  la empresa, el que más se percibe es el miedo al fracaso. Dependiendo del nivel jerárquico y la posición económica, son igualmente relevantes el  miedo a no llegar a fin de mes  y el de la pérdida de poder.

–¿Qué opinan las empresas al respecto, creen que lo están haciendo bien?

Más que empresas creo que hay que hablar de equipos y, por tanto, de directivos que los gestionan. Algunos son más sensibles a todo cuanto hemos comentado, y otros han de verlo  en números para creerlo. Estos últimos pertenecen a la vieja escuela, pero soy optimista. En la medida que la presión y la tasa de rotación se incrementen, tendrán que empezar a gestionar el talento.

–¿Qué es lo peor que le puede pasar al talento?

Quedarse sin retos y sin posibilidades de crecimiento. No hay nada más insatisfactorio que pensar que tenemos mucho potencial que no ponemos en juego.

–¿Qué papel desempeña aquí el compromiso?

Es clave. Posiblemente, sea lo más importante y más difícil de gestionar. Cuando una persona está comprometida, da lo mejor de sí misma y no piensa todo el tiempo en abandonar la empresa. El reto es, por tanto, construir compromiso.

–¿Quién debe encargarse de la gestión del talento?

La gestión del talento es responsabilidad de todos cuantos tengan personas a su cargo, sean mandos medios o directivos. Incluso en muchas organizaciones empieza a aparecer una nueva figura, el gestor del talento, que juega un papel fundamental.

–Y en las empresas más pequeñas… ¿son los profesionales los que deben autogestionarse?

En las pequeñas empresas y en las grandes. Lo ideal es que los profesionales sean pro-activos en su propio aprendizaje y  que las empresas faciliten los medios para ello. Es el objetivo, aunque sabemos que en la práctica hay empresas y trabajadores que no lo llevan a cabo. Así, el empleado tiene una fuerte responsabilidad, pero la empresa ha de brindar los medios a través de un catálogo interesante de formación y desarrollo, oferta de plazas vacantes, invitación a proyectos nuevos en donde pueda asumir responsabilidad… En definitiva, solo puede ser responsable si previamente la organización pone medios para que ocurra.

–¿El talento femenino y el masculino son diferentes? ¿Habría que implantar una gestión diferencial?

Son complementarios. Cada género tiene puntos fuertes a nivel agregado y áreas de mejora. Pero en este sentido, sí que es importante que al igual que la mayoría de las mujeres son las que toman las decisiones de compra en los hogares , este porcentaje o similar se vea reflejado en los comités de dirección o en los agente decisorios de las empresas. Nissan Motor en Asia, por ejemplo, emprendió una acción para posicionar a mujeres en este tipo de puestos, lo que permitió pasar de 36 mujeres a 101 en un periodo de tiempo razonable. 

–¿Qué pasa con las nuevas generaciones? ¿Tienen más claro qué es lo que deben exigir a la empresa para desarrollarse profesionalmente?

Indudablemente. Han crecido en situaciones económicas más fáciles, lo que les permite saber qué quieren y poder escoger. Son mucho más exigentes, por lo que a veces a muchos directivos y empresarios les cuesta entenderles. Los valores sociales han cambiado, la sociedad del bienestar está en la Europa occidental y todo ello se refleja en los comportamientos de los jóvenes que acceden al mercado laboral. Las empresas no van a poder cambiarlo, solo pueden entenderlos para aprovechar todo su talento.

–¿Cómo se pueden poner en orden los talentos?

No solemos ser buenos jueces de nosotros mismos. Lo más interesante es preguntar a personas cercanas y con quienes haya una buena relación afectiva para indagar sobre los puntos fuertes y áreas de mejora de cada uno.

Entrevista publicado en la Revista Cancha
Editada por Caja Navarra, nº 24, septiembre 2008
cancha@cajanavarra.es

Fotografías:
competitividadenred.com
trabsearchchile.cl
eleconomista.es
negocios.com

Pilar Jericó destina parte de los derechos de su libro La nueva gestión del talento a la ONG Sonrisas de Bombay, que atiende a niños huérfanos de la India. www.sonrisasdebombay.org